1. Har bra ledare

• på politisk nivå präglas av att politiken tar ansvar för resultaten, ställer rätt frågor, inte ändrar mål och strategier för ofta och att det finns en tydlig rollfördelning samt ett förtroende mellan politiker och tjänstemän,
• på förvaltningsnivå präglas av en aktiv förvaltningschef som arbetar för att skapa förutsättningar för rektorerna att leda verksamheten, ett gott samarbetsklimat samt följer upp resultaten,
• på rektorsnivå präglas av rektorer som tar och vill ta ett pedagogiskt ledarskap och fokuserar på läroplansuppdraget. Utmärkande är också ett dynamiskt samarbete i rektorsgruppen och att rektorerna involveras i och tar ett gemensamt ansvar för helheten när det gäller skolverksamheten i kommunen.

Exempel: I Huddinge och Höganäs ser ledarskapet både lika och olika ut

Text: Anna Lytsy

Ragnar Åsbrink är skolchef och ansvarig för barn- och utbildningsförvaltningen i Huddinge kommun med cirka 95 000 invånare. Drygt 600 av kommunens grundskoleelever går i Annerstaskolan där Björn Grunstein är rektor. Peter Andreasson är chef för utbildningsförvaltningen i Höganäs med cirka 25 000 invånare. Barnen i både Huddinge och Höganäs har förbättrat sina skolresultat under 2000-talet. Ragnar Åsbrink, Björn Grunstein och Peter Andreasson har alla tankar om vad det beror på.

I Huddinge genomfördes under 2002 och 2003 en stor omorganisering som innebar att skolfrågorna flyttades från sex olika kommundelsnämnder till en central facknämnd. Enligt såväl politiker som förvaltning och rektorer är detta den huvudsakliga orsaken till att Huddingebarnen har förbättrat sina resultat.

- Det var väldigt svårt att kraftansamla i sex olika kommundelar. Nu har vi en central förvaltning och en förskolenämnd, en grundskolenämnd och en gymnasienämnd istället, säger Ragnar Åsbrink.

Han liknar sitt arbete som skolchef vid att hålla upp ett paraply över rektorerna så att de fredas från allt och alla som hela tiden vill ta deras tid i anspråk. Det är en balansgång, tillstår han, att avlasta lagom mycket. Rektorerna tycker emellanåt att han petar för mycket i deras verksamhet, medan politikerna tycker att han petar för lite.

- Man får komma ihåg att förutsättningen för att verksamheten ska fungera är att allt samarbete, både åt politiker- och verksamhetshållet, bygger på ömsesidigt förtroende.

Konkret sköts balansakten utifrån den praxis som har utvecklats genom åren och som kommer till uttryck i delegationsordningar och arbetsplaner.

- Decentralisering får aldrig vara ett självändamål. När det är smartast att göra saker tillsammans så ska man göra det.

Björn Grunstein är rektor för Annerstaskolan med elever i årskurserna F till och med nio. Annerstaskolan ligger i ett så kallat miljonprogramsområde och 99 procent av eleverna i de lägre klasserna har ett annat modersmål än svenska. Björn Grunstein säger själv att han tog över en dålig skola när han tillträdde som rektor "för kanske 20 år sedan".

- Vi hade dåliga resultat och dåligt rykte. Och eftersom vi inte fick spränga skolan i luften var vi tvungna att komma på något annat.

Detta andra som har utvecklats genom åren och som har gjort Annestadsskolan till vad den är idag, handlar framför allt om en tydlig värdegrund som genomsyrar allt och alla. Björn Grunsteins ledord utifrån vilka han styr sin verksamhet och sina medarbetare är tydlighet och respekt. Arbetslagen på Annerstaskolan åtnjuter en mycket stor frihet och har bland annat egen budget.

- Money talks. Pengar är det bästa diskussionsunderlaget, säger Björn Grunstein.

Han säger också att han har fullt förtroende för sina arbetslag när det gäller hur politikernas och skolans egna mål ska uppnås, men att han själv måste vara tydlig som ledare.

- Att jag bestämmer vissa saker behöver inte vara obehagligt för medarbetarna, utan kan lika gärna innebära att jag avlastar dem.

- På samma sätt som förvaltningen och Ragnar Åsbrink avlastar er rektorer genom att "hålla upp ett paraply" över era huvuden?

- Det har jag aldrig tänkt på, säger Björn Grunstein. Men det kan ju å andra sidan bero på att det är bra och tätt, det där paraplyt.

Även Höganäs har, liksom Huddinge, förändrat förutsättningarna för sin skolverksamhet. Utifrån den då nya läroplanen organiserades kommunens alla skolor 1994 om till sex geografiskt åtskilda men inbördes sammanhållna F-9-enheter. Peter Andreasson har fått berättat för sig om vilket motstånd det till en början väckte.

- Men jag tycker att politikerna tog sitt ansvar och fattade bra beslut utifrån en tydlig rollfördelning.

Och den tydliga ansvarsfördelningen, där politikerna bestämmer VAD och till viss del NÄR, medan tjänstemännen, från skolchef till lärare, avgör HUR, är vad Peter Andreasson arbetat vidare med sedan han tillträdde sitt jobb 2007.

- Mitt mål var att skapa en platt organisation som byggde på delaktighet i alla led, från förvaltnings- och ända ner till elevnivå.

Konkret, säger Peter Andreasson, så handlar platt ledarskap om att i förstone bara presentera de problem som måste lösas för en grupp. Sedan får alla tänka i lugn och ro. När man träffas nästa gång är det för att diskutera och tycka olika. Vid det tredje tillfället brukar gruppen vara mogen att fatta ett gemensamt och hos alla parter förankrat beslut.

- En fungerande grupp vill inte förstöra sig själv. Och om alla vet vad som är syftet och målet med det man gör, så kommer alla att hjälpa till så att man når dit man ska, säger Peter Andreasson.

Och delaktighetstanken, menar han, sipprar ofelbart ner och ut i verksamheten, och bidrar sannolikt till Höganäsbarnens goda skolresultat.